八岁的爸爸

不回🐾

业内某位非常专业的伙伴和我沟通时，我往往会跑偏，此时他会急切提醒：一译，现在是梅特卡夫时间！（旨在用专业术语把我拉回正经交流）本剧即解释了规模效应、协同效应、双边平台、梅特卡夫效应等理论基础和实际应用，对于商业模式的进一步理解及合理运用帮助颇丰

薛定谔的加菲

“六要点“之路 那些想要一条明朗之路的人，可以按照“六要点”精神系统来做冥想练习。这是我在很多年前总结的，那个时候我和一些学生一起，解决自己在与核心自我以及精神之源联络时的挣扎

一点太阳

世界是给那些天生为了征服它的人的， 不是给那些做梦征服的人的，即使他们正确。 而我在梦中比拿破仑做得更多。 相对于基督我在我假设的胸膛里怀抱着更多的人性。 我秘密地创造了哲学就好像康德从来没写过。 但我是，也许将永远是，一个阁楼上的人， 虽然我实际上并不住在阁楼。 我将永远是那个生非所是的人； 我将永远只是那个有道德的人； 我将永远是那个等着一面无门之墙开门的人， 在鸡笼里唱着无限之歌的人， 在盖住的井里听到上帝的声音的人。 相信我？不，也不相信任何东西。 让大自然在我沸腾的脑海里 倾泻它的阳光、雨水，和刮乱我的头发的风， 让其他的也来，如果它们愿意或必须，或不让它们来。 作为星辰的心灵奴隶， 我们在起床之前征服了整个世界， 但我们起来后它很模糊， 我们起来后它很陌生， 我们出去到外边，它就是整个地球， 太阳系，银河 我什么都不是。 我将永远什么都不是。 我不能指望成为什么。 但我在我内部有这世界的全部梦想

好的开始

这是个经典的模型，可惜居然一直没有接触过。最近在做一些项目，又再次接触到了这个概念，于是干脆好好把书翻出来看了遍。 最近接触了一些项目，无论是民营企业、外企，甚至国企，用这个模型对照，还真是发现不少问题。民企接受的培训少，大多时候靠野蛮生长，老大怎么玩，底下伙计们怎么干，大家拼了命地往前冲，等到抬头一看，嘿嘿，居然已经冲到这里了！再往前冲吧，结果发现，怎么这么累啊！叫“腰部力量不够”。为啥呢？光顾着业务了，光顾着做事了，但是忽略了人。直到今天去培训，问大家管理管什么理什么，很多人的回答依然是管人理事，可见大家的管理理念还是多么的老旧啊。外企按说要好很多了啊，有品牌、有培训、见过市面、参加各种讲座、不断学习...可惜啊，和他们接触了一下发现，上面的精英还真是精英，中层的水平嘛，我呵呵一下。看来机制、流程这种东西让事情更好地解决了，但是背后的人也没有去处理。至于国企嘛，接触的不多，偶尔遇到一两家，知道他们也不容易，尤其是一线经理，又要干活，还要带人，各种忙，培训挺多，但还是在专业层，对于管理的认知依然落后。 按理说，这个领导力模型也不是很新了，可是今天拿来对照，依然发现企业存在的大量问题，比如：一线经理很多是因为业务强所以被提拔，老大怎么提拔的，自己也怎么升，于是下属也这样，一代套一代，一代不如一代。总监们既然是从经理爬上来的，那应该就知道怎么管理了吧，可是直接带人和“隔山打牛”根本就是两件事，听培训师们在那里讲理论，来，你试试看，试着自己不插手，可是又要拿到业绩的时候，是不是会忍得住不跳下去？至于企业的高管们，就不用提了，基本上是没有什么战略视角和宏观格局的，部门墙是有的，筒仓文化是有的，公司视角？对不起，没听说过。按理说高管们做决策，中层协调，基层执行吧？结果呢，高管们各种协调，中层各种执行，基层以下的人却来怀疑，这个战略不对啊！思考的人在干活，干活的人在思考。每个人都在职位上，但却没干对事儿！ 这个模型还是非常有指导意义的，至少告诉你，一招鲜吃遍天不对的。每个层级不同，要求不一样，干的事情也不同。就说沟通，个人贡献者是在说服下属，一线经理既要说服客户又要教会下属干活，再到上面一层要用沟通来抢资源，要教会下属怎么带人，还要跟老板对齐、讨论清楚老板到底要的是什么...事儿还是那点事儿，干法却截然不同了。倘若意识不到这些，不能身体力行地去做到，那么管理技能、视角、格局很难培养出来，要爬上去很难，就算爬上去了也坐不稳！ 作为管理者还是应该多看看这部剧，尤其是HR或老板们，考虑一下如何把公司的管理层级搭建起来（前提是业务还行哈，否则还是先活下来再说）。不过呢，本剧的模型虽然介绍得很好，但是领导力本身可不是靠模型就OK的，更重要的看个体的自治和企业对于文化的建设，否则再好的模型都是空的。要是在这个地方能够引一下，效果可能会更好。

小珍15013981232

文笔差，缝合怪，反派智障，男主没有丝毫仙帝该有的心理素质，总的来说，不是剧荒别看这书

ず

文笔是真好，字字珠玑，剖析内心时有声音有画面。 不过文字过于沉重，主人公也撕裂自己的同时也会把读者带到那敏感痛苦的世界。 用爱来疗伤，越是追求纯粹，爱也成了病态。